每個行銷人員都該知道的12條數據

撰文者：陳品先編譯發表日期：2011-04-25

隨著社群媒體和行動技術已從早期採用者的新玩意，變成主流大眾不可或缺的基本裝備，行銷也產生了很大的變化，看看以下這些數據，你會更了解現況。

78%的網友都在線上進行產品調查
這表示企業的網站就是第一印象，而且Google已經變成了你的新名片。

過去一年間，12~17歲青少年使用網站email的比例掉了59%
年輕世代現在偏好用文字簡訊、短訊、和社群媒體來溝通，而且網站email使用率下降的情形，實際上在所有55歲以下網友身上都看得到。

78%的商務人士運用手持裝置來讀email
所以你的email電子報有針對手持裝置來做最佳化設計了嗎？

40%的美國智慧型手機用戶，會在店內購物時用手機上網比價
你的企業網站也可以開始針對手持裝置做最佳化設計了，畢竟通常在美國發生的現像，不久之後台灣就會跟進。

2億美國人已經在FTC美國聯邦貿易委員會的防「垃圾電話」清單登記
明顯地大家都不想接到垃圾電話，如果你想被討厭的話，就拼命進行電話行銷吧。

91%的email用戶，已經取消訂閱原先加入的公司電子報
在這個時代，要按下刪除鍵越來越容易，你確定你的電子報內容是消費者感興趣的嗎？

84%的25~34歲民眾，因為惱人或不相關的廣告，而離開了最愛的網站
如果因為貪圖廣告收益而氣走客戶，沒了流量之後廣告主還會願意付錢嗎？

57%的企業曾經由公司部落格而獲得客戶
雖然有人說部落格行銷已死，但至少就這份統計來看，部落格還是有點用的。

41%和67%的B2B和B2C公司，都曾經由Facebook獲得客戶
看來即使對於客戶是企業的B2B公司，Facebook仍是不可或缺的行銷工具。

認為Facebook對企業來說關鍵或重要的行銷人員，兩年間增加了83%
表示實驗時期已過，Facebook已經被越來越多行銷人員認可它的重要性了。

經營部落格的公司，網站流量平均多出55%
部落格文章越多，Google上編入索引的頁面，和來自外部的連結就越多，而部落格在搜尋引擎上的排名也越高，流量自然會增加。

集客式行銷(inbound marketing)比傳統的推播式行銷(outbound marketing)省下62%的成本
推播式和集客式行銷每次平均花費，分別是$373和$143美金，這樣應該很清楚該選哪一種了吧。

出自HubSpot Blog

iPad用戶較有錢？調查:半數iPad用戶年收入超過10萬美元

撰文者：鄭緯筌 (Vista)發表日期：2011-04-25

我們都知道，去年一整年蘋果公司賣出了1480萬台iPad，而iPad 2一亮相，各方湧入的訂單也是強強滾。專業的市場調查機構comScore最近針對蘋果的iOS設備進行調查，發現一個驚奇的事實。那就是目前美國約有780萬人擁有iPad；其中，56.1％是男性。

此外，還有接近五成（49.4％）的iPad用戶，年收入超過10萬美元，表示經濟狀況的確不惡，才有能力及時添購3C設備。

另外，這項調查還揭露目前持有蘋果iOS設備（包括iPhone、iPod touch和iPad）的用戶，多達3790萬人，比起Android陣營的2380萬人還要來得多。有趣的是買iPad的消費者，不見得都是蘋果的瘋狂支持者，其中也只有10.5％（約400萬人）擁有超過一台以上的蘋果產品。

解讀這份調查報告，還可以發現27.0％的iPad用戶在25至34歲的年齡層之間，其次為35至44歲（20.3％），以及45至54歲（16.4％）的區間，至於年輕族群的比例，並沒有外界想像中的高。

掌握情緒等於掌握全世界

很多年前，美國有一位青年心臟病發作，等待醫生救援；鄰居緊急通知該青年的父親，也打電話請附近診所的醫生前來急救。

當時，焦急不已的父親，剛好車子送廠檢修，情急之下，就拿了一把手槍，走到十字路口，對著紅燈前面一輛汽的駕駛，大聲吆喝：「你馬上給我下車！．．你閉嘴！再囉嗦就打死你！」

這父親順利地搶了那輛車，一加速開回家裡，也見到抱著前胸、在地上翻滾的兒子。心急如焚的父親，不斷地安慰兒子：「你再忍一下，醫生馬上就來！」可是，時間五分、十分、二十分……一直過去，卻沒看見醫生趕來急救。最後，這父親眼睜睜地看著兒子，在痛苦、掙紮、無助中死去。

當父親抱著兒子身體痛哭失聲時，醫生才帶著急救箱匆匆趕到。父親對著醫生破口大罵：「你這什麼爛醫生、竟然拖到現趕來，你看，因為你的延誤，我兒子．已經死了！」

可是醫生也大聲吼叫回罵：「你剛才在十字路口為什麼拿著槍搶我的車？還威脅我、不准我開口講話，就強行把我的車開走！」

有時，人很容易「衝動、憤怒」，或是「暴跳如雷」；可是，這些負面情緒對我們而言．卻極具「殺傷力」與「破壞力！ 人一衝動，可能釀成無法彌補的傷害；人一憤怒，也可能造成終身無法挽回的遺憾！

事實上，衝動、暴怒，是一種「選擇」，也是一種「習慣」！當我們面對「挫折、被侵犯、或不合理對待時，可以有不同的選擇；有人選擇了「衝動、憤怒」，有人卻選擇了「和緩、冷卻」！

如果我們暴跳如雷、大打出手，很可能因失去理智而「失控」，最後造成令自已「悔恨不已」的局面。

如何指正做事不得要領的「低成效員工」

整理‧撰文 / 謝明彧 編輯 / 齊立文
2011-04-25, 經理人月刊

有一種類型的員工，工作態度很好，看似樂於接受主管與前輩給予的建議，也有想把事情做好的決心，但結果卻總是差強人意，甚至還得讓主管或其他同事出面來收拾爛攤子，難免讓人忍不住想說，「有熱忱是很好啦，但有不懂的地方，可以先問過有經驗的同事再動手做好嗎？」

面對這種部屬，《三明治管理哲學》作者金井登茂子表示，大聲斥喝「按照常理想也知道」「你自己回去好好想想」⋯⋯是沒用的，因為對方就是因為不得其法才做不好，所以就算請他深自反省，也難產生具體的突破。

因此，主管這時應設法理解部屬的「工作狀態」，在不澆熄其熱情的前提下，先肯定部屬的努力，再列舉其犯錯的實例，讓對方認錯道歉，然後詳細說明具體可行的對策。

《弘兼憲史的部下指導術》作者弘兼憲史提醒，主管在進行指導時，務必耐住性子傳授給部屬一套明確可依循基本技巧，或是協助對方建立起一套可按表操課的工作模式，甚至是不厭其煩地發出一個又一個細小指令，以將對方在執行任務時的模糊空間降到最低。而在這個過程中，主管也不能光憑部屬一句「好，我明白了」，就認為對方已經理解，最好還能請部屬重述主管說過的話，以確保對方真
正接收到訊息與指示。

金井指出，這種由主管出任總指揮，緊盯部屬每一個動作的做法，固然會對主管造成負擔，但教導部屬原本就是主管的職責，而且相較於不由分說地予以斥責，透過一步一步帶領部屬，終至營造一個「無斥責的環境」，才是最長遠有效的解決方法。

實例演練
部屬：我的表現不太好、跑業務總是不順利？會不會是不適合這個工作？
主管：你的努力大家都看見了，只是在方法上還有需要調整的地方。
部屬：請問我該怎麼做呢？
主管：你目前是怎麼跑客戶的？
部屬：就是每天約訪客戶，如果對方答應就去拜訪，但幾乎都沒談成業務。
主管：你從明天開始先停止隨機拜訪，改依照事先決定好的路徑走，依序開拓新客戶。
部屬：事先決定好路徑？
主管：對。所以今天下午請你先整理出手邊的客戶名單，然後依照行業別分類。
部屬：好的。
主管：接著，你再針對聯絡的頻率排序……
注意事項
O
1.肯定部屬願意努力做事的熱忱與用心
2.主管明確傳授部屬工作的基本動作與方法
X
1.主管切忌直接否定部屬的人格
2.主管務必確認部屬聽懂指示，且能清楚重述

登高望遠：分辨管理優劣

楊望遠 顧問, 2011年03月02日

數十年來經歷各式大中小企業，欲分辨其管理優劣，無需長期深入觀察，可於第一時間藉下述三指標論斷，雖不中亦不遠也。

1. 氛圍：首要是態度，工作是否愉悅認真、逢人有無微笑招呼、遇事能否勇於承擔、…；其次是節奏，動作是否清快流暢、人員有無主動積極、流程能否飽滿緊湊、…；最後是領導層，尤其是老闆，能否『高瞻遠矚，果敢行動』、有無『民之所欲，常在我心』、是否『以身作則，近悅遠來』、…。

2. 生活：首要是習慣，飲食是否浪費、住宿能否整潔、洗浴有無衛生、廁所有無汙臭、…；其次是行為，是否遵守規範、能否創新突破、有無社會責任、能否見義勇為、…；最後是細節，有無自省防弊、能否精益求精、是否落實貫徹、是否始終如一、…。

3. 成果：首要是成長，不論任何情況都能良性成長，尤其能躋身領先的前5％；其次是複製制度及人才，可滿足任何成長發展需求，甚至提前儲備能因應不時之需；最後是目標與績效管理，形成自動自發生生不息之善性循環，邁向永續發展。

企業能否輕鬆愉快做大做強做久，能否無後顧之憂全力邁進，能否凝聚眾志領先群倫，何妨自我檢視一番。

看看Google如何留住人才

聯合新聞網　2010/12/27

今年稍早，Google公司一名產品經理向上級說他打算辭職，跳槽到Facebook去，公司馬上表示要給他大幅加薪，但這名經理說不是錢的問題，公司又說可以給他升職或調往其他領域發揮，甚至在Google內部自創公司都不成問題。

結果這名經理不為所動，回絕資方提供的一切誘因，直奔Google最新對手Facebook的陣營。他直率地說：「Google變成一家更大、更遲緩的企業。相較之下，我在Facebook能很快就把事情搞定。」

12年前還只是一家從車庫發跡小公司的Google，如今已成為矽谷的龐然巨獸，在組織逐漸官僚化的情況下，公司內部一些最優秀的工程師耐心漸失，選擇離職去創業，或前往小而美的公司。

企業僵化是公司成長必然面臨的問題，但在企業標榜不斷創新，並以網路時代飛快速度成長的矽谷，組織結構僵化、工作步調變慢的情況更明顯。

矽谷最有能力的一群，往往也是些最具創業精神的人。多數矽谷的創新都發生在工程師離開原公司出去創業之時。過去五年，Google的員工從5,000人成長為2.3萬人，營收從32億美元增為237億美元，但頂尖人才與創新構想的流失，是Google的風險所在。

對職場有獨到看法的作家平克（Daniel Pink）指出：「（企業）規模變大與僵化僅一步之遙，這個問題在矽谷更是刻不容緩，因為短短幾年間，出身車庫的對手可能就準備好給你迎頭痛擊。」

Google執行長史密特（Eric Schmidt）辯稱，認為Google面臨人才外流的看法是「一大錯誤」，Google留才不成的比率，過去七年都很穩定。不過隨著Google日趨成熟，的確讓史密特擔憂，他說：「在以前只有三個人的時期，Google能發展並推出世界級的產品，但現在已不復以往。」

因此，Google正採取積極措施以留住人才，特別是有創業雄心的員工。多位Google員工指出，對於好幾位表態想離職要去外面打天下的工程師，Google都給他們在內部創業的機會。他們不但能獨立作業，還可以招募工程師並使用Google的資料庫和伺服器。

兩位曾聽取相關報告的人士指出，Google正考慮在公司內部成立新創公司的培育中心。

其他大公司也做過類似嘗試。思科（Cisco）的育成方案催生出視訊會議服務TelePresence等新業務，但雅虎（Yahoo）的育成中心只開辦一年半就關閉。

打從創業開始，Google創辦人佩吉（Larry Page）和布林（Sergey Brin）就設法避免公司萎縮，這也是Google給每位員工「20%時間」進行個人計畫的原因，並盡量把計畫工程師控制在10個小組以下。

不過Google產品經理透露，其實小組的數目很快就膨脹到20個甚至40個，且目前來說，在20%時間創造出來的新產品有後續發展的可能性更低了。

有些大受歡迎的產品，例如Gmail，其實就出自20%的時間。但工程師透露公司近來鼓勵他們把重心擺在改良現有產品，而非創造更多新產品。

一位考慮出去創業的產品經理說：「很多新奇的功能是非常隱密的，而且花了很多人的心血，但他們花一年時間做出來的東西只獲0.1%的使用率，讓這些人有點難過。」

Google面臨的某些問題在於，最頂尖的工程師往往是那些最渴望創業的一群，Google在招募初期雇用許多這類員工。

這些積極進取的人在對層層關卡感到不耐時，就會興起離職念頭。一位去年離開Google創業的前產品經理說：「有一群人有能力拋開這個相對輕鬆可靠的收入來源，他們受不了大企業的繁瑣程序。」

另外有些人是想到別處賺更多錢。新創公司在首次公開發行股票（IPO）前的配股，是一項風險較高但潛在報酬也較大的誘因。

Google對此也做出回應。除了以前大手筆的薪水、股票選擇權，以及按摩、乾洗、免費餐飲等福利外，11月幫所有員工加薪10%，史密特坦言，這是「搶人大戰」的一環。獲得其他工作機會的人，Google用百萬美元以上的紅利挽留他們。

儘管史密特擔心Google成為大公司後的不良後果，但他也說：「很多人拼命想進來，而且也待了下來，所以我想這些人能忍受複雜的程序。」（取材自紐約時報）

【經濟日報/編譯何信彰/20101227】

得理且饒人

聯合新聞網　2010/12/22

我們身邊一定有這樣的朋友，精明能幹、敢說敢言、口齒清晰、辨證能力強。這樣的人一旦得理不饒人時，被罵的人肯定吃不消。

原本是得理的一方突然變得不可愛起來，出錯的一方就變得楚楚可憐。於是旁人反而同情出錯的一方，而不支持得理的人。

這樣的戲碼，不是經常在政治競爭場合上看到嗎？原本說錯話或做錯事的被群起攻之後出來道歉，如果競爭敵手見獵心喜，繼續在政論節目追打謾罵，犯錯的一方便顯得弱勢可憐，追打的變得尖酸刻薄，反讓觀眾的支持度轉向。

在新聞上也會看到這樣的情節。原本應該站得住腳的大老婆痛批外遇第三者，發洩情緒；對照不回應的第三者，漸漸人們的觀感覺得老婆的氣燄是丈夫外遇的最大原因。

同情弱者是人性，見好就收、得理且饒人，或留條路給人走，都是厚道的一面。要想理直氣壯，還得先學學「得理且饒人」，才能達到效果。

我曾有位同事，能力沒話說，專業積極、快手快腳，所以更見不得下屬或合作夥伴們慢半拍。有一回同事忙中有錯，把文件搞丟了，她情緒化地把屬下罵得招架不住。隔天屬下提出辭呈，表示無法跟這樣情緒化的主管共事，因為她不是第一次發飆了，下屬須時刻提心吊膽，深怕做錯事。

前些日子，開車不小心差點擦撞一輛要轉彎的車，事實上是他在外車道沒打方向燈就往右轉，雙方誰是誰非一時很難認定。基於禮貌與快速解決問題，我先下車跟那駕駛者打招呼，表示歉意。不料對方卻氣呼呼地破口大罵，坐在他身旁的女友也下來加入指責行列，愈罵愈激烈。交通警察來時，路人看不過去講了些公道話，反讓那兩人被交警訓了一頓後離開。

一指指責別人錯誤時，別忘了有四隻手指是指向自己。別人的錯誤可能是自己的鏡子。有理的時候若能點到為止，讓當事人有反省空間，效果更好，更會讓對方感激手下留情的恩德。反倒是把怨氣發到別人身上的人，其實不知道已把手中王牌玩爛了。

（作者丁菱娟是世紀奧美公關董事長，http://erablog.com.tw/）

【經濟日報/丁菱娟/20101222】

王品集團董事長 戴勝益：我為何斷絕孩子的退路

作者：李翠卿　 出處：親子天下

戴勝益大家可能很多人不知道他是誰，但只要提到王品牛排、陶板屋、西堤牛排、聚北海昆布鍋、夏慕尼、原燒……這些知名的餐飲名店，可能就會無人不知、無人不曉。
育有一兒一女的王品集團董事長戴勝益，跟一般的企業家老爸很不一樣。其他企業家無不處心積慮安排子女在家族企業接班，但是，戴勝益卻堅決不讓子女進入他的餐飲王國，不要說是「接班」了，連去任何一個事業體「上班」都不行。
育有一兒一女的王品集團董事長戴勝益，跟一般的企業家老爸很不一樣。
其他企業家無不處心積慮安排子女在家族企業接班，但戴勝益卻完全不做此想。
王品是全台最大餐飲連鎖集團，除了王品牛排以外，旗下事業體還包括陶板屋、夏慕尼、西堤牛排、原燒、聚北海道昆布鍋等 多個品牌，兩岸店數逾百家，年營業額高達五十多億。
但是，戴勝益卻堅決不讓子女進入他的餐飲王國，不要說是「接班」了，連去任何一個事業體「上班」都不行。
他不只擋了他們的「前途」，甚至還斷了他們的「財路」。明年王品股票即將掛牌上市，戴勝益瀟灑宣布要捐出個人八○％的財產做公益，只各留五％給兒女，而且還設下三十五歲才能動用的限制條款。
他並不打算讓王品變成一個家族企業；他的孩子，只是「戴勝益的兒子女兒」，絕對不會是「王品集團的少東、公主」。
王品這座江山是他自己白手起家打下來的，如果孩子們也想要一座大好江山，那麼，不好意思，請自己努力。

Q你自己是一個什麼樣的父親？教養哲學是什麼？
A我很民主，對小孩幾乎是寬容到極點，對我來說 ，小孩子只要不犯法，做什麼都可以。
我的教養觀跟一般家長不大一樣。很多家長逼著小孩補習、做功課、學很多才藝，但我觀察，很多家長要孩子學東西，只是為了滿足自己小時候的遺憾；而很多被硬逼著學這學那的小孩，長大以後的表現反而比較平庸。為什麼呢？因為他忙著應付父母的期望，根本沒有空閒去發掘自己真正的興趣。
我的小孩一開始都沒學才藝，我也不讓他們補習，等到他們發現自己的興趣時，他會自己來說。像我女兒是在小五那年，才跑來跟我說她想學鋼琴、長笛；我兒子則是在高中時，發覺自己對電腦很有興趣，才開始不斷深入鑽研。我對孩子的課業只有一個要求：只要能夠如期畢業就好，不管排第幾名，我都可以接受。
上課，真的是最重要的事嗎？我小學六年都拿全勤獎，這張獎 狀就像是「貞節牌坊」一樣，為了得到它，你就不能隨便「改嫁」。於是在小學六年中，我錯過了太多重要的事：三年級時，我小阿姨結婚，我沒參加；我阿公、阿嬤過世，我沒去送；我家附近做醮，那是六十年一次的大拜拜，可以想像那是多麼熱鬧的場面，但我也未能恭逢其盛……這些事後回想會讓人遺憾萬分的事，六年來大概有十幾件，而我卻為了那一紙無聊的「貞節牌坊」，全都錯過了，這值得嗎？
所以我很鼓勵小孩請假，只要家裡有需要家族成員參與的事：旅遊、聚餐……沒問題，儘量請假；就連公司開股東會，他們也可以請假旁聽；甚至只要他們感覺今天很想去爬爬山，也可以請假。他們兩個在班上功課沒拿第一名，但請假次數都是第一名，請到最後，老師還打電話問我：「戴先生，你是存心跟學校作對 嗎？」其實我不是要跟學校作對，只是覺得應該要把時間花在真正有價值的地方。
我公司現在也是這樣辦，公司員工只要有重要事情，什麼老婆生孩子、小孩畢業典禮、母姊會，都可以優先請假，人生的關鍵時刻，絕不可缺席。

Q你有刻意幫子女規劃或引導他們未來的生涯嗎？
A我給他們的刻意規劃就是：徹底斷絕他們的後路。早在十幾年前，王品就訂下了「非親條款」，所有幹部的親人都不得進王品工作。我連他們去王品旗下事業打工都不准。拜託！哪個店長敢使喚董事長的兒女啊？那打工有什麼意義？還壞了店裡的規矩。
前不久，我又決定把八○％的個人財產捐出去做公益，僅留給他們各五％，而且要到三十五歲以後才能動用。這下徹底斷絕了他們繼承家產的退路，這樣才能逼出他們的潛力 ！不然他們就會覺得自己橫豎有靠山，不用努力也不用掙扎，甚至不用去「想像」自己以後要做什麼，反正只要回去當王品的繼承人，坐著吃、躺著吃，甚至當植物人都可以活下去，幹嘛還奮鬥？

Q你這種「斷絕小孩後路」的做法，跟你個人的人生經驗有關係嗎？
A我先講一個故事。我小時候家裡養了一隻雞，但我媽從不餵牠，每天早上把牠從雞舍放出來，牠就「咯咯咯」叫著、抖擻羽毛跑到後山去覓食。因為運動足夠，牠的肌肉結實、雞冠鮮紅、羽毛有光澤。後來，我媽把這隻雞關進穀倉，從此那隻雞每天只要吃飽睡、睡飽吃就好，但是牠反而變得垂頭喪氣，不再活蹦亂跳，沒多久就生病死了。
你覺得，小孩做穀倉雞，還是做放山雞好？如果小孩變成穀倉雞，那不是小孩的錯，是父母的錯。
我幼時家 裡很窮，但國中以後，我爸的製帽事業逐漸上軌道，家境變得很好，偏偏我爸又沒「斷絕我的後路」，於是我從一隻放山雞，變成穀倉雞。我念台大中文，中文系的學生出路比較窄，班上同學都很有危機意識，為了前途轉系、輔修什麼的，只有我一路混到底。反正我畢業後有三勝製帽可以待啊，怕什麼？我一直到三十九歲孑然一身離開家族企業，另起爐灶創業，才開始發揮自己的潛力，積極求生存，從穀倉雞又變成野外的放山雞。雖然已經是一隻「老雞」，但那時候我才真正充滿企圖心。
我之前也掙扎過，要不要捨棄家業自立門戶，後來想到洛夫的詩：「如果你迷戀厚實的屋頂，就會失去浩瀚的繁星。」
而我，不想要失去浩瀚的繁星。
我的體會是：一定要讓小孩走投無路，他們才會闖出屬於他們的生存之 道。每次看到媒體上企業後代跑趴、泡夜店、玩名牌的新聞，我都很不以為然。我覺得這是未富先貴，這種光鮮亮麗的日子過慣了，以後怎麼可能任勞任怨、苦幹實幹？我不要我的小孩不知人間疾苦，而要讓小孩知道人間疾苦的方法，就是先讓他們過得很疾苦。

Q你怎麼讓他們「了解人間疾苦」？
A我有很多朋友都把小孩送去念私立的貴族學校，由司機開著黑頭大轎車接送上下課，同學的爸媽都是有頭有臉的人物。但我的孩子國中以前，都念最普通的公立學校。我女兒國中時，坐她附近的同學，有爸爸當水電工的、媽媽在菜市場賣滷味的，也有同學下課後必須去打工貼補家用。我要我小孩接觸的社會是庶民社會，而不是上流社會，我希望他們了解，那才是大多數人真實的人生。
我對孩子很寬容，很少給 他們訂規矩，但我不會讓他們過得太舒服。我兒子女兒一直到高中，每個月零用錢都只有一千塊，他們如果遭遇什麼困難，通常我也是袖手旁觀。我兒子以前曾跟同學集資了一千美元，想在網路上買電腦，賣方遠在印度。我心想，這八九不離十是個騙局，但我沒說破，眼睜睜看他把錢匯出去被騙，之後也沒幫他善後，他就自己變賣身邊的東西籌錢還給同學。我就是要讓他經歷過慘痛的教訓，他才會知道什麼叫做「陷阱」，這是一門寶貴的功課。
他們兄妹倆出國念書，我事先都沒協助他們申請學校、安排住所；我唯一做的事情就是送他們去機場，給他們一張「留學生活須知」，之後就讓他們「自生自滅」。我女兒到了紐約以後，自己查資料，跟七所學校交涉，爭取面試機會。雖然英文不太通，但憑著筆談、口談、比手 畫腳，竟也讓她弄到一所學校念。解決問題本來就是一種學習，若我什麼都幫他們弄好，甚至還親自帶他們過去，那他們要學什麼？
我告訴他們，出國讀書的目的有四項：文憑、語言、國際觀，以及獨立解決問題的能力。我不要求他們念什麼名校，只要是教育部承認的學校就好，功課也只要「能畢業」就好，所以，我叫他們不要整天待在圖書館，要擴大視野，多體驗文化、多結交形形色色的朋友，深入當地人的家庭††這些都比功課還要重要。

Q你的孩子遇到困難，難道都不會跟你求救嗎？
A我很少幫他們收拾殘局，他們早已「習慣」，所以很少求救，因為求救也不大有用。我兒子當兵時在官田新兵訓練營服役，除了要煮飯、整理靶場，晚上還要站衛兵，很操。他常傳簡訊跟我訴苦，說幾乎沒有時間睡覺， 累得快瘋掉，「爸爸不是很有辦法嗎？怎麼不想辦法讓我調單位？」
我一直都不理他，只是勉勵他要忍耐、這是濃縮的學習，直到他退伍前三個月，我才去找他的指揮官。指揮官一看到我的名片，肅然起敬問我：「有何貴幹？」我說：「貴幹是沒有啦，只是聽說我兒子快被你操死了。我是來感謝你的，當兵就是要操才好，如果你這裡很涼，我就想盡辦法把他調走了。」
當天晚上，指揮官找來官田地區的鄉紳辦桌歡迎我。之後就把我兒子調到軍官室修電腦，不用戴鋼盔、打綁腿，還有自己的寢室，讓他最後的當兵生活過得比較爽，不過也只剩三個月了。
我之所以退伍前三個月才去「關說」，是為了讓兒子覺得，這個老爸其實有在關心他，既然「訓練效果」已經達到了，我也不好做得太「趕盡殺絕」啊，哈哈 哈。

Q你覺得你的孩子跟一般養尊處優的企業二代有何不同？
A他們真的比較有憂患意識，我兒子早在高中時，就已經開始用一種「如喪考妣」的態度來摸索自己的人生。爸爸這樣「無情無義」，以後真的要靠自己欸，不緊張點怎麼行？他對電腦很有興趣，高中畢業時，就辛辛苦苦去考了一張 CCIE（Cisco Certified Internetwork Expert）證照。這張證照很難考，他年僅十九歲就考上，是考上這張證照最年輕的華人。我問他：「你考這張證照幹嘛？」他回答：「啊你都斷我後路了，我要自己想辦法啊！」
我兒子女兒現在在紐約讀書，每一次我去看他們，他們都跟我講很多未來想做的計畫。他們這麼有想法，都是因為我斷他們後路，他們得自力救濟啊。
他們對物質缺乏的容忍度也比較高。我去年寒假去紐約看他們，我女兒還是拎著她在逢甲夜市買的、一只不到台幣五百元的大包包。她敢在紐約這個時尚大都會，這麼理直氣壯、毫不自卑的拿著這個夜市包包，有這種精神，我以她為榮。
我兒子跟他女朋友在紐約登記結婚，連捧花都自己紮。因為美國新娘捧花很貴，一束要一百五十美元，自己做成本才七十幾元。登記當天，我看其他人都 穿著豪華的燕尾服，只有他穿著一件四十美元的H＆M西裝，裡頭搭一件圓領的素色上衣。因為沒有領帶，他拿了一支麥克筆現場在衣服上「畫」了條領帶，旁觀者看了都用力幫他鼓掌，我也覺得我這兒子真有創意！這個婚禮，保證他一生難忘。
今年寒假他們回來，我把他們叫過來，宣布我的財產處置計畫。他們其實可以跟我「張」（台語，耍賴）一下，或至少討價還價、看可不可以提高比例，畢竟法律上他們本來可以各得我一半財產，但他們都不假思索就答應了。
因為他們知道，我是愛他們才這麼做的。他們明白，爸爸不給他們財富、不讓他們進公司，都是為他們好。
畢竟，要有血有汗有淚的人生，才是精采的真人生啊！

戴勝益給兒女的「留學須知」
    (1) 順利完成學業拿到文憑（成績毋需太好，不能整天待在圖書館）。
    (2) 英文要學到非常好，說、聽、寫自如（CNN懂 90％以上）。
    (3) 交很多外國朋友（各行業各年齡層均有）。
    (4) 遊遍全美國各州、各大城、各景點。
    (5) 看遍 N.Y. 的所有歌劇、舞台劇、電影、博物館、美術館††。
    (6) 每日步行10,000步以上，養成每日運動的習慣。
    (7) 在「安全保障」與「固定預算費用」下，極力擴大見聞與視野，千萬不要儲蓄。
    (8) 深入當地一般人的生活領域。
    (9) 開始練習理財，培養「讓每分錢發揮最大效益的本事」。
    (10) 培育第一流的公關技巧（讓大家願意接受你、信賴你、協助你）。
    (11) 需熟讀《Taiwan Today 》，以及寄去的經濟資訊剪報，不能與台灣的經濟圈脫節。
    (12) 四年內務必完成以上事項，回台創業。

iPad打敗了電子書

2010-12-02 ，中國時報 ，【王乾任】

     蘋果迷引頸期盼已久的iPad正式來台販售了，雖然有一些人認為iPad在台灣賣得較貴，且缺了不少功能，不過，iPad將會如iPod與iPhone一樣在台熱銷，掀起一股旋風，將是不爭的事實。至於台灣電子業者推出的小筆電和電子書，雖信誓旦旦地說不會受影響，不過，實際情況恐怕不如業者自行宣布的那麼樂觀。台灣雖然有不少人積極投入電子書市場，但卻沒有認清iPad與電子書之間的本質差異，而錯估對手的形式，很可能讓自己陷入失敗困境之中而不自知。

     蘋果創辦人賈伯斯早在一開始，就認為小筆電或電子書絕非接軌智慧型手機和筆記型電腦的產品。賈伯斯不客氣的說，小筆電不過是搭配了看起來很吃力的螢幕，速度很慢的CPU等古老而廉價的零件，根本是低階的筆記型電腦，使用上和個人電腦無異（不方便的地方也同樣不方便）。言下之意，當iPad（包括其他電子大廠將來跟進推出的平板電腦）推出，小筆電將毫無競爭力，更別說iPad的價格也才比小筆電高出五成左右。

     而相較於電子書專攻單一「閱讀」領域，iPad一開始設定的目標就是人類的「數位生活」，因此除了擁有電子書的功能，還可收發Email、上網，收看電視電影，打電玩，玩音樂，播放照片等七大功能。消費者可以透過iPad提供的七大功能來建構自己的數位生活風格，這是電子書所遠遠不能及的消費的「符號價值」（自我/身分認同的完整建構）。

     蘋果的ｉ系列是為了進軍人類未來的數位生活時代而設計的「介面/載體」，目的是將人類數位生活所需的各種可能全都包含進來，但只由蘋果來提供最低限度的軟硬體「介面/載體」；其他蘋果所不能或不願意提供的，則由蘋果開放給全世界有興趣的業者來經營。例如，iPad的使用者可以透過蘋果所核准的蘋果商店下載自己想要用來改進/強化iPad的付費軟體（這也是為什麼iPad沒有USB）。

     也就是說，當其他電子資訊業者都還把自己當成製造業或電子業的時候，蘋果已經早一步把自己當作「媒體」。誠如過去紙本時代的主要核心業者（如報紙、雜誌、圖書）會自己設計載體一樣，蘋果也自己設計未來消費者建構數位生活風格所須的「媒介/載體」，這也是為什麼iPad讓自己非常簡潔素雅，讓自己像一面鏡子一樣，不主動添加太多的功能。

     從iPad的設計來看，就知道他比電子書的企圖心要大很多，而如果說iPad的打算是打造數位生活通用的標準載體，那麼，電子書想搶食的就是數位生活中關於閱讀這一領域的市場。兩個市場誰比較大，幾乎可以說是一目了然。

     除非重度讀者才可能選購電子書，一般人只要選購iPad（或其他的平板電腦），就可以滿足基本的閱讀需求，以人類希望付出最小成本取得最多功能的人性心理，還有多功能整合的便利以及降低交易成本，iPad注定成為未來數位媒介時代的大眾載體的標準規格，電子書只能偏安閱讀這個分眾市場。而且在圖書平均單價太低的市場（如中國、台灣），電子書還會因為硬體本身的價格過高而無法有效普及，再加上iPad強大的多工複合，已經虎視眈眈地在搶食「大眾/普通閱讀」市場，電子書閱讀器除非能出現跨領域整合或劃時代的革命，否則，要與iPad爭勝的機會是越來越渺茫。

     去年政府宣布加碼投資電子書閱讀器，還樂觀地表示在不久的將來數位閱讀的產值將會上千億。我認為最好不要過分樂觀，好好地研究iPad與電子書間的差異，作出正確的調整，才不會將白花花的國民血汗錢浪費掉。

     （作者為文字工作者）

強化自我管理能力

聯合新聞網　2010/11/08

一個人的「自我管理」能力如何？恐怕只有自己能夠誠實回答。而自我管理有問題的人，永遠不會把真相攤在陽光下。

人員流動率高的業務單位，可以從業務人員口中發現一個共同意見：「這個單位的主管，並不是我想要追求的模範。」或許是寬以律己的私德問題，或者是爭功諉過的醜陋面目，總之，自我管理不佳就無法以德服人。

當經理人（Manager）無法發揮領導人（Leader）的功能，業務團隊的凝聚就只能靠獎金、升遷這些「外在誘因」，而不是提升能力、追求願景這些「內在動機」。

因此業務經理做好自我管理，不僅是確保自己盡到工作執掌上的管理責任：擬定部門目標、監督工作執行、協助及訓練團隊等。更重要的是，帶頭成為一個工作盡責、有效率的主管，才能夠產生「上行下效」的組織氛圍，而不是陷入「上樑不正、下樑歪」的惡性循環。

當一名主管獲得更好的待遇、更大的權力，並且有部屬可以指派工作、分散責任，這些條件也構成了個人的「舒適圈」。

業務主管要激勵、領導一個團隊之前，必須先離開自己的舒適圈，成為最有行動力的人，而不是坐在冷氣房看報告的指揮官。

組織中最能夠客觀評斷一名業務主管自我管理能力的人，不是他的上司，而是長時間就近觀察他的部屬。雖然Intel很早就提出「360度績效評估制度」，但是要由部屬在體制內反饋出主管缺點，在大部分組織中仍然是一件非常困難的事（容許我用「天方夜譚」這樣強烈的字眼）。

部屬對於業務主管自我管理能力的評價，會經由其他非正式的管道反映出來。包括對業務開發的熱情與否、對客戶管理的用心程度，以及在主管背後的行為與態度。

當一名業務主管靠一招半式留守在舒適圈內，他同時也在塑造一支原地踏步的團隊，並反映在未來的整體績效上。而這個績效，也是對他自我管理能力的最佳註解。

（作者吳育宏是企管顧問公司高級顧問，部落格網址http://吳育宏.台灣）

【經濟日報/吳育宏/20101108】