如何指正做事不得要領的「低成效員工」

整理‧撰文 / 謝明彧 編輯 / 齊立文
2011-04-25, 經理人月刊

有一種類型的員工，工作態度很好，看似樂於接受主管與前輩給予的建議，也有想把事情做好的決心，但結果卻總是差強人意，甚至還得讓主管或其他同事出面來收拾爛攤子，難免讓人忍不住想說，「有熱忱是很好啦，但有不懂的地方，可以先問過有經驗的同事再動手做好嗎？」

面對這種部屬，《三明治管理哲學》作者金井登茂子表示，大聲斥喝「按照常理想也知道」「你自己回去好好想想」⋯⋯是沒用的，因為對方就是因為不得其法才做不好，所以就算請他深自反省，也難產生具體的突破。

因此，主管這時應設法理解部屬的「工作狀態」，在不澆熄其熱情的前提下，先肯定部屬的努力，再列舉其犯錯的實例，讓對方認錯道歉，然後詳細說明具體可行的對策。

《弘兼憲史的部下指導術》作者弘兼憲史提醒，主管在進行指導時，務必耐住性子傳授給部屬一套明確可依循基本技巧，或是協助對方建立起一套可按表操課的工作模式，甚至是不厭其煩地發出一個又一個細小指令，以將對方在執行任務時的模糊空間降到最低。而在這個過程中，主管也不能光憑部屬一句「好，我明白了」，就認為對方已經理解，最好還能請部屬重述主管說過的話，以確保對方真
正接收到訊息與指示。

金井指出，這種由主管出任總指揮，緊盯部屬每一個動作的做法，固然會對主管造成負擔，但教導部屬原本就是主管的職責，而且相較於不由分說地予以斥責，透過一步一步帶領部屬，終至營造一個「無斥責的環境」，才是最長遠有效的解決方法。

實例演練
部屬：我的表現不太好、跑業務總是不順利？會不會是不適合這個工作？
主管：你的努力大家都看見了，只是在方法上還有需要調整的地方。
部屬：請問我該怎麼做呢？
主管：你目前是怎麼跑客戶的？
部屬：就是每天約訪客戶，如果對方答應就去拜訪，但幾乎都沒談成業務。
主管：你從明天開始先停止隨機拜訪，改依照事先決定好的路徑走，依序開拓新客戶。
部屬：事先決定好路徑？
主管：對。所以今天下午請你先整理出手邊的客戶名單，然後依照行業別分類。
部屬：好的。
主管：接著，你再針對聯絡的頻率排序……
注意事項
O
1.肯定部屬願意努力做事的熱忱與用心
2.主管明確傳授部屬工作的基本動作與方法
X
1.主管切忌直接否定部屬的人格
2.主管務必確認部屬聽懂指示，且能清楚重述

登高望遠：分辨管理優劣

楊望遠 顧問, 2011年03月02日

數十年來經歷各式大中小企業，欲分辨其管理優劣，無需長期深入觀察，可於第一時間藉下述三指標論斷，雖不中亦不遠也。

1. 氛圍：首要是態度，工作是否愉悅認真、逢人有無微笑招呼、遇事能否勇於承擔、…；其次是節奏，動作是否清快流暢、人員有無主動積極、流程能否飽滿緊湊、…；最後是領導層，尤其是老闆，能否『高瞻遠矚，果敢行動』、有無『民之所欲，常在我心』、是否『以身作則，近悅遠來』、…。

2. 生活：首要是習慣，飲食是否浪費、住宿能否整潔、洗浴有無衛生、廁所有無汙臭、…；其次是行為，是否遵守規範、能否創新突破、有無社會責任、能否見義勇為、…；最後是細節，有無自省防弊、能否精益求精、是否落實貫徹、是否始終如一、…。

3. 成果：首要是成長，不論任何情況都能良性成長，尤其能躋身領先的前5％；其次是複製制度及人才，可滿足任何成長發展需求，甚至提前儲備能因應不時之需；最後是目標與績效管理，形成自動自發生生不息之善性循環，邁向永續發展。

企業能否輕鬆愉快做大做強做久，能否無後顧之憂全力邁進，能否凝聚眾志領先群倫，何妨自我檢視一番。

強化自我管理能力

聯合新聞網　2010/11/08

一個人的「自我管理」能力如何？恐怕只有自己能夠誠實回答。而自我管理有問題的人，永遠不會把真相攤在陽光下。

人員流動率高的業務單位，可以從業務人員口中發現一個共同意見：「這個單位的主管，並不是我想要追求的模範。」或許是寬以律己的私德問題，或者是爭功諉過的醜陋面目，總之，自我管理不佳就無法以德服人。

當經理人（Manager）無法發揮領導人（Leader）的功能，業務團隊的凝聚就只能靠獎金、升遷這些「外在誘因」，而不是提升能力、追求願景這些「內在動機」。

因此業務經理做好自我管理，不僅是確保自己盡到工作執掌上的管理責任：擬定部門目標、監督工作執行、協助及訓練團隊等。更重要的是，帶頭成為一個工作盡責、有效率的主管，才能夠產生「上行下效」的組織氛圍，而不是陷入「上樑不正、下樑歪」的惡性循環。

當一名主管獲得更好的待遇、更大的權力，並且有部屬可以指派工作、分散責任，這些條件也構成了個人的「舒適圈」。

業務主管要激勵、領導一個團隊之前，必須先離開自己的舒適圈，成為最有行動力的人，而不是坐在冷氣房看報告的指揮官。

組織中最能夠客觀評斷一名業務主管自我管理能力的人，不是他的上司，而是長時間就近觀察他的部屬。雖然Intel很早就提出「360度績效評估制度」，但是要由部屬在體制內反饋出主管缺點，在大部分組織中仍然是一件非常困難的事（容許我用「天方夜譚」這樣強烈的字眼）。

部屬對於業務主管自我管理能力的評價，會經由其他非正式的管道反映出來。包括對業務開發的熱情與否、對客戶管理的用心程度，以及在主管背後的行為與態度。

當一名業務主管靠一招半式留守在舒適圈內，他同時也在塑造一支原地踏步的團隊，並反映在未來的整體績效上。而這個績效，也是對他自我管理能力的最佳註解。

（作者吳育宏是企管顧問公司高級顧問，部落格網址http://吳育宏.台灣）

【經濟日報/吳育宏/20101108】

事必躬親vs.充分授權

聯合新聞網　2010/11/10

剛做主管的人，最容易犯的第一個錯誤就是事必躬親。

因為在還沒當主管之前，我們就是這樣兢兢業業、負責到底的做事方式才贏得了上司的肯定與青睞，並獲得機會升任成主管。

於是我們就沿用沒當主管之前的態度與做事方式，不僅自己忙還不夠，別人做不完或做不好的事情也一併攬過來做。最後卻只落得自己愈來愈累，以及團隊成員愈來愈懶的局面。

我公司一位表現優異的同事，升為小主管之後就不再笑容滿面，看他每天被工作壓得透不過氣，可是其他的團隊成員卻可以每天早早下班。

有一次我找一個他的屬下談話，問他們為何不幫幫主管。

得到的回應卻是：「我們做任何事主管都不放心，到最後我們只好讓他自己做，省得一改再改或是等著他批示。」這就是不懂得授權的主管所造成的窘境。

其實做了管理者最大的差別就是負有分配工作的責任，並教導成員以有效率的方式完成工作。

我們不再是把自己的事情做好而已，還要顧及團隊有效運作。

不懂得分配工作，把事情攬上身，不懂得留空間讓屬下發揮甚至犯錯的機會，屬下永遠長不大，圖隊不會成長，而自己只會累死而沒人感激。

這些人有個迷思，以為「事必躬親」可以反應他們的全心投入，也代表他們對於事情細節得以充分掌握。

然而從另外觀點看來，也可能投射出他們對於所領導的團隊缺乏信任或信心，無法充分授權。在這一狀況下，「事必躬親」所造成的，可能是一個更為虛弱的組織。

當然「事必躬親」有其管理上的好處，例如：充分了解團隊成員表現以及業務發展的每項環節，以便在最短時間做出判斷與決定。但是，主管的經驗和時間永遠是公司最寶貴的資產，是否要「事必躬親」的前提，應該是有沒有良好的團隊以及組織系統。

如果有，當然要充分運用團隊力量、運用授權管理，讓團隊每位成員各司其職、發揮其長。

「事必躬親」應限事業初期，以便在團隊不足時確保品質控管。一旦建立團隊後，就應該實施授權管理，讓組織有自我學習與成長的機會。

忍一忍，觀察而不插手，反而是管理上應該學習的重點。

（作者是世紀奧美公關董事長，http://olivesharing.blogspot.com/）

【經濟日報/作者丁菱娟/20101110】

12準則你身邊，誰能信任？

聯合新聞網　2010/11/08

自我心理學家艾力克森說，我們不但要學習信任，也須懂得懷疑，才不會像笨大人那樣容易上當。如何分辨你身邊的好人或壞人？

芝加哥羅耀拉大學商學院教授琳達．史卓，藉由跨國企業執行長、企業創辦人等的人生智慧，歸納出一套評鑑方法。

信任，是我們視為理所當然的東西，就如水、空氣和電一般，唯有失去才明瞭它對生活的重要性。沒有信任，日子還是過得下去，但可不好過。我們做事會更費時，且得重新學習如何生活和工作。

信任，表示我們願意顯露脆弱，願意冒險認定別人不會傷害我們，更認定對方會幫自己一把。很多人聲稱自己擁有強烈直覺，可分辨「誰可靠、誰不可靠」，但「直覺」其實混合了人生經驗和深刻觀察，受外界因素影響非常大，而直覺或直觀往往會變為成見。

如果我們跟可靠的同事、朋友或家人共事，而不是跟不可靠的人周旋，那在全然信任基礎上所建立的人際關係，可使我們更有生產力、更有效率、更投入生活，也能讓我們內心安定有定見。這些關係足夠讓我們享有盡情揮灑的自由。

問題是：誰才是可以信任的人？跨國企業領導人及執行長等成功人士如何決定誰可進入他的信任圈？據他們的經驗所歸納而得的評鑑方法，或許可給我們一點啟發。

1.好人無法從表面上看出：你應去了解對方的動機，他是否會為私利去做一些事或說一些話？「不可信的人」只會在對自己有利情況下，才去跟人互動。

2.好人會幫你成為好人：隨便附和我們或從不指責我們想法的人，不能成為值得信任的夥伴。

3.你會把好人介紹給母親：如果工作上或生活中的某個人，你不能也不會介紹給別人認識，其中必定有某些不信任的原因存在。

4.好人不會因可做壞事就去做：找出一些道德難題，觀察他會如何面對、處理這些難題。

5.好人，3歲看大人：小時候如果是好孩子，且在大學和職涯初期都培養出良好的價值觀，隨年歲增長，他也會是有良好價值觀的好人。

6.不論時機好壞，好人都會固守價值觀：「可信的人」會解決問題；「不可信的人」會逃避問題，把問題丟給別人想辦法。

7.好人會從錯誤中記取教訓：「可信的人」知道自己的心情與情緒會在職場上對別人造成一定的影響，會坦承錯誤並從中學習。

8.好人對小事也會全力以赴：「可信的人」對待所有的人態度一致，不因為對方的階層（職位或社會地位）高低而有差異，會展現前後一致的良善行為。

9.好人懂得分辨事實與虛假：「可信的人」寧可在當下被別人稱許坦白而誠實，也不願一時被人稱讚聰明睿智，後來又證明是一無是處。

10.好人誠實，不辜負信任：好人會找到謹慎而圓滑的方法，用不同的角度來說實話。

11.說「不」，可以很快刷掉壞蛋：好人了解密友是會對自己要求說「不」的人，他會以客觀態度評估事情，找出不同角度的觀點，且不會只根據個人輸贏來判斷。

12.好人知道要正當行事：「可信的人」會用評量別人的標準來評量自己，且會真誠對待生活周遭的人，不會以自己為生活重心，更不會將自己排除在法律或規定的限定對象之外而不惜傷害他人。

最棒兒童小說 訴說信任的味道

故事從上個世紀50年代的保加利亞集中營開始。一個12歲叫大衛的男孩接到要他逃出去的指令，把一封信送到丹麥哥本哈根。他躲過探照燈、穿過僅有30秒沒通電的鐵絲高網，在樹林中找到一個背包，裡面有一個指南針、一塊麵包、一把小刀，再加上那封用蠟封好、不能打開也不能交給別人的信。

大衛憑著勇氣及運氣穿越邊境封鎖線、翻山越嶺走到希臘、躲進開往義大利的船艙，結果被船員發現。他以小刀為交換，船員給他一件救生衣，讓他在近港時漂到岸邊，在那岸邊，他洗了一個澡，身上第一次有了自由的味道。

但旅程還有許多難題。在城裡的麵包店，他第一次知道外面的世界要用錢來交易，麵包師傅也讓他第一次知道，原來自己是沒有笑容的人。但麵包師找來了警察，他連夜逃走，在葡萄園被狗追、在莊園被誤為小偷被打傷，也在火場中救了莊主的小女兒。

一路上的課題，除學習如何賺錢買吃的、如何自然地笑，還有如何面對「人」與「信任」。教他逃跑的軍官警告他：「不要相信任何人。」即使路上遇到好心夫婦，他也沒辦法卸下心防回答最簡單的問題。

大衛搭便車到米蘭，在湖邊遇到老畫家蘇菲，蘇菲請他吃飯，順利帶他闖過邊境進入瑞士。在瑞士街頭書店裡，他看到那本在記憶裡不斷出現的書。書的作者是保加利亞女作家，丈夫兒子都被抓入集中營。看到書中作者照片出現媽媽的臉孔，大衛才恍然，原來要他送信到丹麥的軍官，是要他找尋自己的媽媽。原來最黑暗的集中營也有愛，即使他一開始並不明白。

電影改編自丹麥小說家安妮霍姆1963年的小說，近年在美國以《北方自由》為名重新出版，在丹麥創下百萬銷量，在美被喻為「一部最棒的兒童題材小說」。電影則通過這個像刺蝟的小男孩，傳達所謂的「自由」與「信任」真實模樣。

【聯合報/王文玲、佑方輯/20101108】

企業成功三關鍵 人‧人‧人

聯合新聞網　2010/11/01

我遇見的創業家和企業領袖都想解決同一個難題：如何擴大客戶群並維持其忠誠度？維京集團過去幾年擁有不少成功故事，但也不乏失敗案例。我一直在尋找兩者的模式，希望從中學習。

儘管很難將產業、規模以及處境各不相同的公司放在一起比較，但我相信成功的企業有共通特質。以下有幾個來自創業家雜誌《Entrepreneur》及美國運通線上論壇的問題，可以歸納出許多企業面臨的兩大困境。

埃及的埃爾漢諾伊問：我剛開始創業，對聘雇及管理員工的經驗不多。你身為全球知名的創業家有何建議？

答：人是每個企業最重要的資產之一。如果不是長期以來吸引許多優秀員工，維京集團（Virgin）將一事無成。大家都說，房地產投資最重要的就是「地點、地點、地點」，而我相信，建立成功企業的關鍵在於人、人、人。

維京靠著切入新市場提供可觀的價值、優質服務、全新作為以及些許趣味，已建立起聲望，但要持續對客戶傳遞這些特色仍有賴我們的員工，例如我們的航空公司因為機組人員的歡樂爽朗（有時厚臉皮）而深具魅力。他們主動接待顧客的自信，部分歸因於我們的事業選對了領導人。

我們花很多時間尋覓適合的人來經營公司。這可能極具挑戰性，因為我們找的經理人必須嚴肅看待自己的角色，能以身作則，但也願意輕鬆面對人生。他們通常專注但善於傾聽、能創新但做事井井有條、有決心但能享受人生。

要盡量避免雇用追求地位的人，因為他們容易和員工保持距離。找那些不僅因為位階職責才關心公司的人。

根據我的經驗，他們必須想建立所有員工都引以為豪的企業，以及會同時照顧員工和顧客的企業。

當然，你很難每次都不出錯。當做錯人事決定時，重要的是斷然採取行動。有句古諺說：「上樑不正下樑歪。」

你怎麼知道事情出錯了呢？

維京初創時期，我將電話號碼給公司每個員工，請他們隨時反應管理階層失策之處。這是我們事業發展的關鍵，因為這不僅有助我及早發現問題，更重要的是，員工知道管理階層有心聆聽。

如果你想建立能夠成長茁壯的公司，培育這種對話極其重要。如果員工相信你願意聆聽，他們會覺得較受重視，且較全力以赴，你也將因為聽到許多前線傳來的優秀構想而受惠。

俄羅斯的戈查可娃問：我讀過你的書，你顯然無懼於承擔風險。一個人必須擁有何種特質才能造就成功的事業？這些特質是學來的嗎？

答：重要的是先分辨維京品牌鼓吹的勇於冒險，以及我個人處理商業風險的態度。為了讓維京及旗下公司成為注目焦點，我常有驚人之舉。但我也很謹慎，不在一項事業或投資案上過度涉險。

我相信胸懷大志的創業家必須充滿自信、願意冒險、挑戰現狀，但同時要有最壞的打算。也就是說，不能每次都孤注一擲。

我們有幾次九死一生的經歷。1980年代初期，我們的音樂事業因經濟衰退而受重創，出現赤字。

幾年後，英國航空（BA）發動行銷戰，加上波灣戰爭開打，迫使我們必須出售維京唱片（Virgin Records）以挽救航空公司。我們每回都精算擴展業務的風險，且能獲致回報。

至於面對風險和報酬時，能否培養出好的判斷力？是的，我相信這是可以經由工作學得的技能，但你早晚都要承擔起最大的風險：根據自己的判斷來經營公司。做為創業家，工作中有很大一部分是在推動新構想，但也包括接受失敗及自錯誤中學習－振作精神、拍掉身上灰塵、臉帶微笑再試一次！

（作者Richard Branson是維京集團創辦人／編譯季晶晶）

【經濟日報/編譯季晶晶/20101101】

4種「愛迪生式思考法」，找出靈感、解決問題

文章來源《經理人月刊》8月號

整理 /郭子苓

湯瑪士‧愛迪生（Thomas Edison）無庸置疑是人類歷史中最偉大的發明家之一；他發明電燈、留聲機、電影，創立奇異（General Electric），一生中共申請1093件專利。誠如愛迪生所言，「天才是1%的靈感加上99%的汗水」，他那令所有人、組織夢寐以求的創新能力，也並非來自偶然。《快樂腦：學習愛迪生的五種創新思考法》一書將愛迪生的創新力歸功於他的思考方式，其中首要的、不可或缺的，是他的「問題解決導向」思維。

愛迪生的目的清楚──「發掘大自然奧祕，為人類創造福祉」，也因此決定他看世界的方式；他一心尋找解決方案，並始終堅信自己能夠成功。希望培養愛迪生的問題解決導向思維，可以透過以下4種實踐方法：

1.「SMART EDISON」法則，定義目標、激發熱情

愛迪生是最樂於工作的人，因為他懂得結合目標與熱情，一切失敗都不以為苦；他曾經說過：「我一生從沒做過一天工作，全都在玩樂與嬉戲。」要像愛迪生一樣結合情感元素和理性元素，可以透過英文縮寫SMART EDISON的11個步驟，明確地定義目標，激發個人熱情：

S─Specific，具體：清楚詳細地界定自己想要達成的目標。

M─Measurable，可測量：決定如何測量進步的幅度，讓自己知道目標已經達成。

A─Accountable，責任清楚：全力以赴、達成目標。訂定團隊目標時，則要確認權責清楚。

R─Relevant，相關性：確保自己的目標和整體的目的、價值相關。

T─Timeline，時效性：訂出達成目標的最終時限。

E─Emotional，動之以情：表達目標時，感情要素很重要；要選用能夠激勵自己的方式來表達自己的目標，感受到未來達成目標時可能帶來的喜悅。

D─Decisive，堅決果斷：避免「希望目標能實現」等模稜兩可的態度，必須下定決心全力以赴，意志堅定。

I─Integrated，整體性：將自己的目標設定為超越個人利益，連結至整體更崇高的目的。

S─Sensory，切身感受：生動地想像自己的目標內容，試著說、畫，或用各種方式表達出來，讓自己能夠切實感受。

O─Optimistic，樂觀態度：把追求目標，看做像地心引力般理所當然，永遠抱持自然的樂觀態度。

N─Now，立刻執行：馬上開始實踐目標。

2.樂觀、永不放棄，成功的必勝法是「再試一次」

愛迪生在實驗成功前面臨過無數次失敗，但他卻認為每一項實驗都是成功的；因為無論發生什麼，實驗都有助於釐清原本渾沌不明之處。愛迪生拒絕把「意料之外的結果」視做失敗，他說：「我們最大的弱點就是放棄；成功的必勝法就是再試一次。」

愛迪生的樂觀態度，來自他選擇對世事萬物採用正面的解釋方式。當他面對困難與挑戰時，總能客觀地定義出導致問題產生的外在因素，不會自怨自艾、歸罪於自己的厄運；他也懂得將成功和快樂視為常態，把負面事件視為通往成功路上的小插曲、偶爾發生的獨立現象，和人生其他的層面無關。

3.用最有效率的方式，大量閱讀

愛迪生為了解決問題、回答自己無休止的疑惑，對知識產生近乎瘋狂的渴求。他曾說，「我不只讀了很多書，我讀了一整座圖書館的書。」為了在短時間內盡快學會所有做實驗必須具備的知識，他建立出一套效率學習法：

（1）訂定清楚的目標：

在每次閱讀之前，先捫心自問自己想要學什麼，訂出具體目標，白紙黑字寫下來。

（2）讓大腦先熱身：

將已知道的書中主題，先透過口頭表達，或寫在紙上──透過口和手的使用，能夠活化大腦中的連結網路，迅速進入學習狀態，記住閱讀內容的機會便大幅增加。

（3）先瀏覽內容：

翻閱目錄、前言、章節摘要與書評或總結，從最廣泛的大意的開始，慢慢各個擊破細部知識；有時粗略的瀏覽便已經能足夠回答相關問題，省去詳細閱讀的時間。

（4）記錄並分享重點：

記下閱讀重點後，再將所學到的知識教導、分享給別人。因為在練習表達所學的過程中，能夠訓練記憶力，並強迫自己再次融會貫通、咀嚼知識，能夠清楚明白自己還有哪些不懂之處。

4.持之以恆，努力不懈

愛迪生經常強調努力、專注與堅持的重要性，導致他的一生都在不停歇的實驗中度過，實驗地點可以是地球任何一個角落。他曾說：「一定有更好的方式，我要把他找出來。」愛迪生的問題解決導向思維讓他無論身在何處，都不放過任何可能從經驗中學習的機會；更重要的是，沒有一次失敗讓他停止實驗。組織、個人的創新，同樣並非來自一時好運或神奇魔法，而是必須透過反覆的嘗試、面對失敗，才能如願找出創新解決方案。

CRM與服務創新：外移商業模式必經的文化洗禮

廖志德 老師

 

任何產品及服務由原有區域進入新的區域，都有可能引發土洋大戰，本土企業在面臨洋玩意入侵通常是戰戰兢兢，表面上或許會說歡迎競爭，但是私底下可是動作頻頻，反抗、詆毀，放假消息，模仿、抄襲，殺價競爭，都是常見的迎戰策略。
身處土洋大戰的企業，最好還是真誠面對競爭，因為會被引進異域的東西在原產地大都已經經過千錘百鍊，具有相當程度的競爭優勢，洋玩意唯一要面臨的考驗是，其商業模式是否能與新進入區域的文化及價值行為相融合，像統一企業引進7-11進入台灣，可是苦撐7年多，歷經多次的調整與適應才轉虧為盈的。
2008年5月27日，日本電子商務龍頭樂天市場正式於台灣開台，其背後的主要操盤手還是統一集團，近30個年頭，統一是台灣最熱中於引進國外成功商業模式的企業，目前在我們的日常生活中，7-11、星巴克、黑貓宅急便已經徹底改變我們的消費習慣，展望未來，台灣樂天也具備同樣的發展潛力。
根據ZDNet的報導，台灣樂天本來預定於5月13日正式開台，可惜從5月5日進行試賣一週的結果，顯示商家對於樂天的交易機制並不習慣，該公司不得以只好將開台時間延後兩週。問題出在樂天的店長制強調真人服務，無論是回覆信件、確認訂單、分享故事，樂天相當講究人與人之間的真誠互動，希望藉此營造出專人服務的購物體驗，這點和PChome Online及雅虎奇摩採取自動回覆的做法有很大的差異性。
到底是採取自動化服務好，還是採取真人服務好，業界本來就存在著相當大的爭議，目前有許多電子商務業者將真人服務視為是邪說，他們盡量壓低真人服務的比重，以降低企業的營運成本，能夠以電子郵件就以電子郵件溝通，消費者想要找到客服人員，有時還真的比登天還難。然而，自動化的缺點是很難完全滿足人們客製化及人性化服務的需求，樂天的做法現階段看起來似乎是異類，但是今天的非主流在未來有可能成為主流，以統一經營企業很少收掉的韌性，樂天店長制所帶來新文化勢必衝擊現行偏重於自動化的做法，我們預估未來真人服務與自動化服務即將整合運行，如此才能帶給顧客絕佳的消費體驗，這才是消費流通業者經營的王道。
新的商業變種在文化撞擊下誕生，新的消費互動行為在土洋大戰中不斷調整，土與洋，那種商業模式會贏沒有人知道，也並不重要，重點是誰能保持開放的心，站在顧客的立場來思考，學習唐朝李世民的大度，避免清朝慈禧太后的自我封閉，積極擁抱新未來的企業，將是文化新盛世的贏家。

專案話題／溝通9障礙

年末將近，筆者參加某台商的年終檢討會，因今年業績不振，會議充滿不安氛圍….

老闆砲聲隆隆、口水亂噴，大聲斥喝，專業主管則提出一堆數據，用英文、日文解釋不是部門出錯，而屬下則怨聲連連，認為老闆苛刻，雖同時與海外幹部視訊連線，但因頻寬限制，聲音斷斷續續，整個會議就像個災難，是個典型失敗的溝通。

以筆者輔導企業所見，典型的溝通障礙有九種形式，企業老闆、經理人、專案負責人要特別注意，若公司內部出現，則要虛心面對，徹底改正。

1. 組織氛圍：公司內部的溝通環境是否暢通？是否為一言堂？假若員工以拍馬屁為中心，說老闆愛聽的話，那組織氛圍就直接成為溝通的最大障礙，所以老闆一定要營造公司有良好的溝通環境，才能讓員工表達出確實的訊息及資料。
2. 解讀差異：常出現在上司與屬下關係緊張以及部門間有敵意的公司中，在溝通時常常過度解讀對方表達的訊息；將上司「關心」解讀成「壓榨」，將同僚的「監控」解讀為「打小報告」。所以若出現解讀差異，應面對面、平心靜氣說清楚，因為「誤會」是阻礙公司前進的內部最大阻力。
3. 知識落差：溝通雙方若專業程度不一，則沒有共同的溝通平台，專案在進行中，專案成員若不熟悉專案管理的知識架構，則常常產生溝通障礙。
4. 專有名詞：不是每人都懂，所以在與專業人士及學術界人士溝通時，應特別注意將專有名詞解釋清楚，或是替換成簡單明白的話語或口號。
5. 語言差異：國際化的公司，在溝通時要注意因為語言差異而產生的溝通裂縫，可以透過翻譯、口譯、肢體語言等，來加強彌補，但外籍員工愈來愈多，溝通最好方法是書面溝通，製作工作手冊，以外籍員工國家的語言撰寫，愈詳細愈好，讓員工看了之後，可以直接工作。
6. 距離過長：工作團隊辦公的距離不要超過130公尺，若超過，容易產生管理問題及溝通障礙，就應透過網路、電子郵件、電話等溝通工具，彌補溝通的障礙。
7. 溝通噪音：在雙方溝通過程中，若有第三者的干擾，則產生溝通噪音，例如開放式的辦公室，噪音相當多，有商務機器噪音、電話聲音、開會聲音甚至喝水、走動、打情罵俏都會造成溝通障礙，過濾掉25%的溝通訊息，要特別注意。
8. 時間限制：溝通過程時間有限，往往因為時間急迫，話說不清楚，所以在溝通之前，要掌握自己及對方時間，才能做有效溝通。
9. 管道過多：同一訊息若散布者過多，則接受者不知何者訊息為真，所以企業或是機關團體，都會設定發言人，發布訊息，統一口徑。

（作者是TPMA產業策略聯盟主委暨日本連絡處代表，部落格http://tw.myblog.yahoo.com/doctor1025）

【經濟日報/作者邱伯浩/20091224】

Don’t Control Your Employees; Empower Them

Chip Wilson, Talent Management Perspectives, Published October 2009

Successful companies empower their employees rather than control them. Empowered employees are committed and more productive because they have a sense of ownership and take pride in their work. Leaders have the ability to bring out the best in their employees, and simply delegating authority is not enough. They can determine by their actions whether they will have empowered employees or compliant workers.

A recent Gallup report concludes that engaged employees are "more productive, more profitable, more customer focused, safer and more likely to withstand the temptation to leave."

Empowering people will engage them. Webster’s defines empowerment as "giving official authority." From a leadership standpoint, however, empowerment is so much more. It’s a combination of communication, provision and trust in an atmosphere of self-sufficiency and independence.

Communication
Leaders who empower their employees do not simply assign tasks and walk away. Empowered workers do need a certain level of autonomy, but they also require support and guidance. True empowerment involves constant communication between leaders and their teams, detailing precise boundaries, instructions and any time constraints. Each personnel member should also understand the exact level of authority they have. An effective leader will be consistent and not constantly change working parameters unless absolutely necessary. Any and all changes must be communicated at once. Leaders should also be available to assist with any unforeseen obstacles along the way. Without consistent dialogue, any attempts at empowerment will fail.

Provision
Regular discussions not only outline project parameters; they are opportunities to find out what people must have in order to accomplish their goals. Leaders who do not equip their employees with the necessary tools cannot expect them to be successful. Whether employees require equipment or information, facilitating empowerment demands that every need be met. When people have clearly communicated boundaries and the ability to accomplish their tasks, they can be trusted to do the best work possible.

Trust
Trusting people to do what is expected of them is difficult for many executives to master. They often resort to extremes of either micromanaging or ignoring projects when neither response is effective. Trust must coincide with prudence: Leaders should be present, but also confident in the skills of their people. This confidence leads to employees taking ownership, which increases morale and productivity; customer service also will improve as employees become empowered to serve their internal and external clients. Empowered employees feel connected to their company and are much more likely to act out of commitment rather than compliance. They will no longer be cogs in a machine; they will be partners in a business.

There are several key principles that can help managers lead from a position of empowerment.

1. Share information. Keep people informed about targets, goals, problems and successes. Employees who realize where the company is and where it needs to be can understand that their performances make a difference.

2. Allow people to solve their own problems. It’s frustrating and time-consuming to ask a superior about every simple problem. Set parameters allowing employees to solve most immediate issues themselves. The time saved by eliminating red tape will increase productivity over time.

3. Allow employees to participate in the decision-making process. People who implement changes should have a say in how those changes are made. This method will not only alleviate tension, it will also help people feel like collaborators rather than drones.

4. Expand roles and responsibilities. Employees need to be developed or they will stagnate. Sometimes it’s necessary to delegate new coordinating responsibilities so people can grow into their full potential. These development opportunities, however, should be offered to employees and not imposed upon them.